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| Le pont d’Or (Dà Nang) figure parmi les plus beaux ponts du monde en 2026 selon Time Out. |
| Photo : VNA/CVN |
La Résolution N°26-NQ/TW, adoptée le 22 août 2026 par le Bureau politique sur le développement du tourisme vietnamien comme secteur économique de pointe dans la nouvelle ère, fixe des objectifs particulièrement ambitieux à l’horizon 2030 : une contribution directe du tourisme comprise entre 10 et 12% du PIB, 45 à 50 millions d’arrivées internationales, 160 millions de voyageurs domestiques et des recettes touristiques de 80 à 90 milliards de dollars.
Dans cette feuille de route, la création de quinze groupes et grandes entreprises touristiques à forte marque et compétitifs à l’échelle internationale figure aux côtés du développement de pôles de croissance, de centres touristiques majeurs et de zones touristiques nationales.
Cette approche est significative : parallèlement aux objectifs de fréquentation et de performance économique, la Résolution entend faire émerger les acteurs capables de porter cette croissance. Les "locomotives" recherchées devront ainsi être en mesure de fédérer les ressources, de concevoir des produits d’envergure, d’organiser les chaînes de valeur et de faire rayonner les marques vietnamiennes au-delà des frontières.
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| Ba Na Hills, l’un des grands complexes touristiques développés à Dà Nang. |
| Photo : VNA/CVN |
Pour le professeur associé et docteur Pham Trung Luong, ancien vice-directeur de l’Institut de recherche sur le développement touristique, l’identification de ces futurs leaders suppose des critères précis portant notamment sur la taille, la solidité financière, l’expérience, la capacité à créer des produits et des écosystèmes ainsi que les retombées générées. La compétitivité internationale ne saurait, selon lui, se limiter à l’accueil de visiteurs étrangers au Vietnam : elle doit également se mesurer à la capacité d’investir des marchés extérieurs, d’y exercer une influence et d’y affronter la concurrence.
Du côté des entreprises, Dông Thi Ngoc Anh, vice-directrice générale du groupe Sun Group, estime qu’un acteur majeur ne devrait pas être évalué uniquement à l’aune de ses actifs. Sa véritable force réside aussi dans sa capacité à créer de nouvelles destinations, à organiser une chaîne de valeur complète, à attirer les visiteurs internationaux et à les inciter à prolonger leur séjour et à augmenter leurs dépenses. Cette capacité doit en outre être appréciée au regard des grands groupes touristiques régionaux et mondiaux.
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Plusieurs entreprises asiatiques montrent déjà la voie. Le groupe thaïlandais Minor International constitue un exemple de développement transfrontalier dans l’hôtellerie, la restauration et les complexes de villégiature. Le singapourien CapitaLand s’est également développé à l’international en s’appuyant sur un écosystème associant immobilier, hébergement et services.
Leur point commun réside dans l’intégration de plusieurs maillons de la chaîne de valeur et dans leur capacité à exporter marques, réseaux de services et savoir-faire managérial.
Au Vietnam, des groupes tels que Sun Group, Vingroup, Vietravel ou Saigontourist Group disposent déjà d’une base importante en matière de taille, d’écosystème et de capacité d’expansion. Mais atteindre l’objectif fixé par la Résolution 26-NQ/TW nécessitera d’aller au-delà de la croissance domestique : il faudra renforcer la présence sur les marchés étrangers, participer davantage aux chaînes de valeur internationales et maîtriser les réseaux de distribution mondiaux.
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| Au sud de l’île de Phu Quôc. VNA/CVN |
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| Le village de pêcheurs de Hon Thom. VNA/CVN |
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| Vue du site touristique de Hon Thom. VNA/CVN |
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| Des touristes admirent le coucher de soleil à la plage Sunset Sanato. VNA/CVN |
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| À la plage Sunset Sanato. VNA/CVN |
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| Coucher de soleil sur le pont des Baisers. VNA/CVN |
Pour Nguyên Công Hoan, directeur général de Flamingo Redtours, la puissance d’une marque repose d’abord sur sa réputation et la confiance qu’elle inspire. Un voyageur peut ne pas connaître une destination ou un produit, mais sera davantage disposé à les choisir s’ils sont conçus et exploités par une enseigne reconnue.
Une marque forte doit également être capable de porter des produits différenciants, fondés sur les atouts propres au Vietnam. Le pays dispose notamment de marges de progression dans le tourisme sportif, le bien-être, le tourisme médical, l’événementiel et les loisirs.
Les ouvrages emblématiques peuvent contribuer à renforcer l’image d’une destination. Le pont d’Or à Dà Nang ou le pont du Baiser à Phu Quôc sont ainsi devenus des repères visuels contribuant à leur notoriété.
Mais, selon Nguyên Công Hoan, ces réalisations ne suffisent pas à elles seules à créer un avantage durable. L’enjeu consiste surtout à construire un écosystème de produits suffisamment diversifié et connecté pour offrir une expérience cohérente, attractive et susceptible de prolonger le séjour des visiteurs.
La maîtrise des flux touristiques constitue un autre facteur déterminant. Le Vietnam peut disposer de destinations et de produits attractifs, mais si l’accès aux visiteurs reste largement tributaire des agences étrangères, les entreprises nationales demeurent principalement cantonnées à leur rôle de prestataires.
Pour s’imposer davantage à l’international, les grands groupes devront donc être capables de générer leurs propres flux grâce à des réseaux de partenaires et de distribution implantés à l’étranger. Leur force reposera ainsi moins sur les capitaux mobilisés que sur leur capacité à organiser les ressources, créer une offre attractive, conquérir des marchés et entraîner d’autres entreprises dans leur sillage.
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La constitution de ces grands acteurs pourrait avoir des effets bien au-delà de leurs propres activités. En développant des produits différenciants et en renforçant l’attractivité des destinations, les entreprises majeures peuvent contribuer à attirer d’autres investissements et à ouvrir de nouveaux espaces de développement pour l’ensemble de l’écosystème touristique.
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Le complexe touristique de Ba Na à Dà Nang ou la zone touristique nationale du mont Bà Den, à Tây Ninh, illustrent cette dynamique. Les téléphériques, infrastructures et produits à forte identité qui y ont été développés ont contribué à accroître l’attractivité de destinations dont le potentiel était auparavant moins exploité, générant par ricochet de nouvelles retombées économiques et sociales locales.
Pour Pham Trung Luong, l’émergence de tels acteurs nécessite toutefois un cadre politique stable et de long terme. Les projets touristiques d’envergure exigent des investissements importants, dont la rentabilité peut s’inscrire sur une longue période. L’environnement réglementaire doit donc être cohérent, transparent et suffisamment prévisible pour permettre aux entreprises de planifier leur développement.
Cette politique ne devrait pas uniquement bénéficier aux groupes déjà puissants. Elle doit également permettre aux entreprises disposant d’un potentiel et d’une solide implantation nationale d’accroître leur taille, d’améliorer leurs capacités de gestion et de franchir progressivement les frontières.
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La Résolution 26-NQ/TW fait des entreprises une force pionnière du développement touristique. Pour Dông Thi Ngoc Anh, cette position implique d’accepter de prendre des risques dans de nouveaux secteurs et espaces de développement, tout en assumant la responsabilité des valeurs créées pour les destinations et les communautés.
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| Le 20e Salon international du tourisme de Hô Chi Minh-Ville 2026 : échanges commerciaux et nouvelles perspectives pour le tourisme. CTV/CVN |
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Nguyên Công Hoan insiste, pour sa part, sur la nécessité de faciliter l’accès à des financements importants, stables et de long terme, ainsi que sur les dispositifs fiscaux et fonciers permettant de mener des projets d’envergure. Il souligne également l’importance d’une orientation stratégique de l’État concernant les marchés prioritaires.
Les entreprises pourraient ainsi mutualiser leurs efforts sur les grands marchés à fort potentiel, tandis que les marchés plus restreints pourraient faire l’objet d’approches différenciées, afin d’éviter une concentration excessive des acteurs sur les mêmes segments.
Le défi consiste enfin à construire une force diversifiée. Les quinze leaders recherchés ne devraient pas se concentrer sur un seul métier, mais couvrir différents maillons : voyage, transport aérien, hébergement et villégiature, loisirs, bien-être, sport ou événementiel.
La création régulière de festivals musicaux et culturels ou de compétitions sportives internationales portant une identité propre pourrait également renforcer la visibilité du Vietnam et constituer de nouvelles raisons de voyager.
À terme, disposer d’acteurs solides dans chacun des principaux maillons de la chaîne touristique permettrait de mieux connecter les différentes composantes de l’écosystème, de stimuler les activités connexes et d’accroître la compétitivité globale du secteur. L’enjeu des quinze "locomotives" est donc moins de compter quinze grands noms que de faire émerger une force collective capable de porter le tourisme vietnamien sur les marchés internationaux.
Thao Nguyên/CVN
