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L'aéroport international de Singapour, le 8 juin.

Photo : AFP/VNA/CVN

"Il n'y a quasiment plus de plannings fixes mais seulement des astreintes" pour le personnel, a récemment expliqué le patron du premier groupe aérien européen Lufthansa, Carsten Spohr. "Ils savent quand être à l'aéroport et sont informés de la destination avec quelques heures d'avance" seulement, a-t-il ajouté. Ces méthodes jusqu'ici utilisées pour réagir aux cas exceptionnels "sont devenues la norme", a souligné M. Spohr.

Le défi du redémarrage pour ce secteur est immense. Pendant plus de deux mois, il s'est mis pratiquement à l'arrêt avec, dans le cas de Lufthansa, une offre de vols comparable celle des années 1950, soit 3.000 passagers quotidiens au lieu de 350.000.

Démarrage à l'aveugle

Problème : le secteur du transport aérien n'a plus aucune visibilité sur la demande ou sur les liaisons qu'il va être possible à court terme de rouvrir. Du coup l'intelligence artificielle, très utilisée avant la crise pour la planification, est remisée au placard : "les données rassemblées pendant des décennies sont inutilisables, au moins dans un futur proche" et "il faut tout réapprendre" à l'algorithme, affirme le directeur financier Thorsten Dirks. Et dans l'intervalle l'intelligence humaine est "plus rapide et flexible", ajoute-t-il.

Certains vols, comme le premier prévu en direction de l'Inde, sont annulés la veille pour le lendemain par manque d'autorisation d'atterrissage. Pour d'autres au contraire, la demande s'avère trop importante au dernier moment. Lors du weekend de la Pentecôte, le patron de Lufthansa avait réservé en vue de partir avec sa famille pour un long weekend de Pentecôte, pour finir par se retrouver sur une liste d'attente de 70 personnes. Il a fallu "tout d'un coup rajouter un deuxième avion en parallèle", explique M. Spohr.

Au pic de la crise, 700 des 763 avions de Lufthansa étaient cloués au sol, stationnés par dizaines sur le tarmac de l'aéroport de Francfort et même une piste d'atterrissage. "Il est possible de réactiver en un à deux jours" ceux mis au hangar pour moins de trois mois, explique Lara Matuschek, porte-parole du groupe.

Un avion de la compagnie Cathay Dragon s'envole depuis l'aéroport de Hong Kong (Chine), le 10 mars.

Mais au-delà, les machines sont au "deep storage". "La procédure pour les réactiver est plus lourde, parfois jusqu'à quatre semaines", note la porte-parole. Au-delà d'être disponibles, le personnel doit également être à jour dans les formations, et pour certains pilotes, comme chez Transair au Sénégal, cela signifie voler sans passagers pour conserver les licences. D'autres s'appuient sur des simulateurs.

"Pas durable"

Dans le reste du monde, la reprise est lente: Singapore Airlines, où la réactivation dure "entre quelques jours et une semaine selon le type d'avion", va proposer 12 destinations supplémentaires à partir de juin et juillet. Mais, avec 32 destinations contre 135 normalement, le groupe asiatique n'opère qu'à 6% de ses capacités pré-COVID-19.

Au Japon, redémarrage "progressif" également pour JAL et ANA, qui propose 30% de ses vols en juin contre seulement 15% en mai. Lufthansa compte desservir d'ici septembre à nouveau 90% des destinations court-courrier et 70% en long-courrier. Mais malgré une multiplication des liaisons, l'offre ne sera alors au total qu'à 40% de la normale.

"Notre but était surtout de reconnecter les métropoles allemandes et européennes à nos plaques tournantes", dont le premier hub allemand Francfort, et de "desservir à nouveau des destinations très touristiques", détaille Mme Matuschek. Avec des annulations de vols communiquées quelques semaines en avance aux passagers, le service client téléphonique pour annuler ou modifier des billets est surchargé.

Actuellement, le groupe débourse plusieurs centaines de millions d'euros en remboursements par mois, selon M. Spohr. Le système D fonctionne pour le moment. "Mais quand on essaye de faire tourner une entreprise comme la nôtre, pour gagner de l'argent, ce n'est pas une méthode durable", conclut-elle.